Оцифровка пути принятия решения потребителем | McKinsey

СКАЧАТЬ Открытая интерактивная всплывающая статья (PDF-245KB) Многие руководители, с которыми мы общаемся в банковском, розничном и других секторах, все еще изо всех сил пытаются придумать для своих клиентов идеальный кросс-канальный опыт - опыт, который использует преимущества оцифровки, чтобы предоставить клиентам целевая, своевременная информация о продуктах или услугах эффективным и беспрепятственным способом.


Дэвид Эдельман из компании Video Mc Kinsey объясняет, как решения о покупке принимаются в цифровом мире. Этот поиск маркетингового совершенства не напрасен - в течение следующих пяти лет или около того мы, вероятно, увидим радикальную интеграцию потребительского опыта в физической и виртуальной средах. Путь принятия решения потребителем уже изменился повсеместным распространением больших данных, Интернета вещей и достижений в веб-кодировании и дизайне.1 1. Подробнее по этим темам см. Дэвид Корт и др., «Путь принятия решения потребителем». , ”MC Kinsey Quarterly, июнь 2009 г .; Брэд Браун, Майкл Чуи и Джеймс Маника, «Готовы ли вы к эре« больших данных »?», Mc Kinsey Quarterly, октябрь 2011 г .; и Майкл Чуи, Маркус Лёффлер и Роджер Робертс, «Интернет вещей», март 2010 г. Теперь у клиентов есть бесконечные возможности онлайн и офлайн для поиска и покупки новых продуктов и услуг, и все они всегда под рукой. Согласно этому сценарию, цифровые каналы больше не представляют собой просто «более дешевый способ» взаимодействия с клиентами; они имеют решающее значение для проведения рекламных акций, стимулирования продаж и увеличения доли рынка. К 2016 году Интернет будет влиять на более чем половину всех розничных транзакций, что представляет собой потенциальную возможность продаж почти в 2 триллиона долларов2. 2. Сучарита Мулпуру, Межканальный прогноз розничной торговли в США, 2011–2016 гг., Forrester Research, июль 2012 г., forrester. com. Компании могут думать, что они уже все делают правильно. Большинство из них умеют продумывать потребности поиска клиентов или активизировали использование социальных сетей. Некоторые даже занимаются «инженерной» пропагандой - создают для потребителей простые автоматические способы публиковать отзывы или иным образом характеризовать свое взаимодействие с брендом. Однако инструменты и стандарты меняются быстрее, чем компании могут отреагировать. Скоро покупатели смогут искать товары по изображению, голосу и жестам; автоматически участвовать в чужих транзакциях; и находите новые возможности с помощью устройств, которые дополняют их реальность (например, Google Glass). То, как компании привлекают клиентов к этим цифровым каналам, имеет большое значение - не только из-за непосредственных возможностей конвертировать интерес в продажи, но и потому, что две трети решений, которые принимают клиенты, основываются на качестве их опыта на протяжении всего пути, согласно исследованию наши коллеги.3 3. См. Питер Дальстрём и Дэвид Эдельман, «Грядущая эра маркетинга по требованию», mc kinsey Quarterly, апрель 2013 г. Чтобы идти в ногу с быстрыми технологическими циклами и улучшать свои мультиплатформенные маркетинговые усилия, компаниям необходимо использовать другой подход к управлению процессом принятия решения потребителем - тот, который учитывает скорость, которую приносит цифровизация, и фокусируется на возможностях в трех областях: Давайте рассмотрим, как может выглядеть оптимизированный межканальный опыт, когда компании нацелены на улучшение возможностей в этих трех областях. Новый нормальный… Представьте, что пара только что купила свой первый дом и теперь хочет купить стиральную машину и сушилку. Майк и Линда начинают свой путь с посещения веб-сайтов нескольких крупных розничных продавцов. На сайте одного магазина они определяют три модели, которые им интересны, и сохраняют их в «списке желаний». Поскольку пространство в их первом доме ограничено - и поскольку это относительно большая покупка в их глазах, - они решают, что им нужно увидеть предметы лично. Благодаря оптимизированному взаимодействию с несколькими каналами пара могла найти ближайший физический магазин на веб-сайте продавца, проложите маршрут с помощью Google Maps и подъезжайте, чтобы увидеть желаемые товары. Еще до того, как они входят в дверь, передатчик, установленный у входа в магазин, идентифицирует Майка и Линду и отправляет push-уведомление на их сотовые телефоны, приветствуя их и предоставляя им персонализированные предложения и рекомендации, основанные на их истории с магазином. В этом случае они получают быстрые ссылки на созданный ими список желаний, а также обновленные спецификации и цены на стиральные и сушильные машины, к которым они проявили интерес (зафиксированные в их списках кликов на веб-сайте магазина). Кроме того, они получают уведомление о распродаже - «скидка 15% на бытовую технику только сегодня», что относится к двум предметам, которые они добавили в свой список желаний. Когда они нажимают на список желаний, приложение предоставляет карту магазина, направляя Майка и Линду в раздел бытовой техники, и «кнопку вызова», чтобы поговорить с экспертом. Они встречаются с продавцом, задают несколько вопросов, снимают мерки и останавливаются на конкретной модели и марке стиральной машины и сушилки. Поскольку в магазине используются сложные технологии маркировки, информация о стиральной машине и сушилке автоматически синхронизируется с другими приложениями на мобильных телефонах пары - они могут сканировать отзывы с помощью приложения Consumer Reports, отправлять текстовые сообщения своим родителям за советом, просить друзей из Facebook взвесить свое мнение. покупки и сравните цены продавца с ценами других компаний. Майк и Линда также могут воспользоваться функцией «виртуального дизайнера» в мобильном приложении продавца, которое, введя всего несколько ключевых элементов информации о размере и декоре комнаты, позволяет им предварительно просмотреть, как стиральная и сушильная машины могут выглядеть в ней. их дом. Все отзывы благоприятны, поэтому пара решает воспользоваться 15-процентным предложением и купить бытовую технику. Они используют «умные часы» Майка для аутентификации платежа. Они выходят из магазина с указанием даты и времени доставки; через неделю, в назначенный день, они получают подтверждение, что грузовик находится в их районе, и что они получат текстовое сообщение в течение получаса до прибытия - не нужно отменять другие планы, просто чтобы дождаться прибытия стиральной машины и сушилки. Через три недели после этого пара получает сообщение от продавца с предложениями по другой бытовой технике и услугам по благоустройству жилья, специально предназначенным для домовладельцев-новичков. И цикл начинается снова. … Требует новых возможностей Как показывает этот пример, силы, позволяющие потребителям ожидать взаимодействия в реальном времени, непреодолимы. На протяжении всего пути к покупке каждая точка соприкосновения - это опыт бренда и возможность привлечь потребителя, а количество цифровых точек соприкосновения продолжает расти. Чтобы максимально использовать цифровые каналы, компаниям необходимо сосредоточиться на улучшении своих «трехмерных» возможностей. Откройте для себя: создание аналитического механизма. Даже в нашу эпоху больших данных и повсеместной оцифровки информации о клиентах некоторым компаниям все еще не хватает полного обзора людей, которые покупают их продукты и услуги. Как правило, они измеряют эффективность прямых продаж, таких как презентации продуктов, и поощряют загрузки с помощью анализа «атрибуции последнего действия», который оценивает кампании изолированно, а не в контексте всего процесса принятия решения потребителем по нескольким каналам. Обычно эти данные хранились в разных местах и ​​устаревших системах, а не на центральном сервере. Еще больше усложняет ситуацию диапазон и количество неструктурированных данных - информации о поведении и предпочтениях потребителей, которая, например, фиксируется в онлайн-обзорах и сообщениях в социальных сетях. По нашему опыту, этот тип данных обычно наименее понятен и поэтому наименее используется компаниями. Чтобы получить полный портрет клиента, а не просто серию снимков, компаниям нужна центральная витрина данных, которая объединяет все контакты клиента с брендом: основные данные о потребителях плюс информацию о транзакциях, истории просмотров и взаимодействиях со службой поддержки (наглядный пример того, как компании могут потерять потенциальных клиентов из-за неспособности оптимизировать цифровые каналы, см. экспонат). Такие инструменты, как Clickfox и Teradata, могут помочь маркетологам собрать эти данные и начать определять возможности для более эффективного взаимодействия с потребителями на пути принятия решения. Эта работа по сбору требует участия людей, выполняющих несколько функций, - безусловно, сложная задача, но отдача может быть большой. Наша работа в этой области предполагает, что темпы роста прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации у бакалейных лавок, которые сосредоточены на аналитике клиентов, составляют 11 процентов по сравнению с 3 процентами в среднем у их основных конкурентов. Для крупных розничных продавцов разница составляет 10 процентов по сравнению с 2 процентами4. 4. «Пять основных тенденций в цифровом потреблении: проблемы и возможности для розничных торговцев», Мак Кинси в «Маркетинге и продажах», июнь 2013 г. Не удалось оптимизировать цифровые каналы. может привести к снижению производительности. Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: mc kinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com Имея под рукой исчерпывающий набор данных, компании могут проводить своего рода быструю «диагностику магазинов», которой, по мнению многих, не хватает в их программах маркетинга и электронной коммерции. Используя аналитические приложения, такие как SAS и R, и применяя различные алгоритмы и модели к лонгитюдным данным, компании могут лучше моделировать затраты на свои маркетинговые усилия, находить наиболее эффективные схемы взаимодействия, выявлять потенциальные точки отсева и определять новые сегменты клиентов. Например, на основе анализа поведения переходов по ссылкам один региональный розничный торговец обнаружил, что определенная группа клиентов предпочитает электронные покупки физическим и всегда читают электронную почту по субботам, поэтому розничный торговец изменил свою кампанию электронной почты, чтобы отправить это когортные онлайн-предложения только по субботам. Кроме того, используя программное обеспечение для бизнес-процессов и услуги от таких поставщиков, как Adobe Systems, Precision Target, Pegasystems и Responsys, компании могут в реальном времени определять основные «триггеры» того, что нужно и что ценят отдельные клиенты - независимо от продукта или услуги. - и персонализировать их подход при создании перекрестных или дополнительных предложений. Они также могут использовать эти инструменты для создания автоматических отчетов, которые отслеживают тенденции клиентов и ключевые показатели эффективности. Например, аналитика регионального продавца показала, что двое клиентов, читающих электронную почту только по субботам, были в процессе смены карьеры; оба пересмотрели свои профили, на которые была ссылка, в течение последних трех дней. На основе своих аналитических усилий компания смогла создать целевые предложения для каждого - один получил информацию о сумках для ноутбуков (на основе ее предыдущих покупок), а другой получил информацию о костюмах (на основе своих предыдущих покупок). Компании, использующие эти типы расширенной аналитики, уже добились значительного улучшения рейтинга кликов и более высоких коэффициентов конверсии (от трех до десяти раз выше среднего). Кроме того, анализ МакКинси показывает, что использование данных для принятия более эффективных маркетинговых решений может повысить продуктивность маркетинга на 15–20 процентов - это целых 200 миллиардов долларов, учитывая среднегодовые глобальные маркетинговые расходы в размере 1 триллиона долларов5. 5. Анализ, проведенный службой MC Kinsey. линия по маркетингу возврата инвестиций, mckinsey.com. Дизайн: создавайте беспроблемный опыт. Тщательная оркестровка на пути к принятию решения потребителем невероятно сложна, учитывая различные ожидания, сообщения и возможности, связанные с каждым каналом. Согласно опубликованным данным, 48 процентов потребителей в США считают, что компаниям необходимо лучше интегрировать свой онлайн- и офлайн-опыт. Есть премия за то, чтобы сделать это правильно. Один крупный банк получил более 300 миллионов долларов дополнительной маржи за счет более эффективного использования цифровых каналов. Он использовал недостаточно используемые данные о клиентах и ​​доставлял целевые маркетинговые сообщения на различных этапах процесса принятия решения о покупке. Банк использовал данные, а также различные инструменты персонализации и тестирования, чтобы информировать об изменениях в маркетинговых кампаниях по определенным линейкам продуктов; каждый следующий шаг для каждого клиента был постепенно адаптирован, чтобы помочь ему предпринять наилучшие действия. Цифровые аборигены, такие как Amazon, e bay и Google, лидируют в изменении ожиданий потребителей в отношении удобства использования нескольких каналов. (Вспомните мобильное приложение e bay Now, которое обеспечивает заказ в одно касание у любого из розничных партнеров e bay и доставку в тот же день в некоторых городах США, или недавнее включение Amazon кнопки справки в планшет Kindle Fire последнего поколения компании, связь пользователей с действующим представителем службы поддержки.) Эти игроки усовершенствовали способность тестировать новый пользовательский опыт и постоянно развивать свои предложения - часто для отдельных сегментов. Этот бережливый подход к запуску может показаться нелогичным для крупных, укоренившихся маркетинговых организаций, в которых решения принимаются медленными темпами, но методы тестирования и обучения могут помочь компаниям решить, как лучше всего оптимизировать (и настроить) критически важные атрибуты дизайна путь к принятию решения потребителем на разных этапах пути. В примере с устройствами, который обсуждался ранее, аналитика клиентов розничного продавца позволила ему спроектировать опыт для пары, который был полностью адаптирован к их контексту - от их первоначального онлайн-поиска до их физического и виртуального взаимодействия в магазине и их последующих действий с постпокупка компании. Вместо того, чтобы продвигать то, что можно было бы истолковать как навязчивые (даже жуткие) сообщения, продавец предоставил Майку и Линде наиболее полезную информацию на каждом этапе их пути к принятию решения и предложил самый простой путь к покупке и доставке. Чтобы создать такой же беспроблемный опыт, некоторые компании создали круглосуточные цифровые «витрины», чтобы проверять идеи продуктов и взаимодействия с клиентами, а также быстро собирать отзывы без необходимости в дополнительной рабочей силе или инвентаре. Несколько компаний, которые предлагают по своей сути сложные продукты или услуги, включили в свой опыт «игровые» элементы, настроив навигацию, архитектуру контента и визуальное представление, чтобы потребители могли найти компромисс и протестировать различные варианты и цены, связанные с продуктом, прежде чем принять решение. Одна финансовая компания переработала свое мобильное приложение для сбора заявок на кредитные карты, чтобы учесть контекст клиента. Раньше у него был универсальный интерфейс; В обновленной версии различные элементы интерфейса мобильного приложения, такие как цены, этапы обработки и назначенные кредитные лимиты, динамически генерируются на основе существующей информации о клиентах. А макет страницы и навигация приложения отображаются просто, что позволяет легко завершить работу всего за несколько щелчков мышью. Результатом стал значительный рост онлайн-приложений. Обеспечение: создание более гибкой организации. По нашему опыту, слишком многие компании боятся запускать «достаточно хорошие» кампании - кампании, которые постоянно совершенствуются по мере изменения покупательского поведения и заявленных предпочтений клиентов. Под руководством консервативных старших руководителей команды, как правило, запускают кампании, которые требуют слишком много времени, чтобы сдвинуться с мертвой точки, и в конечном итоге раскрывают мало новых идей. Вместо этого они должны быть готовы провести множество небольших экспериментов с облачными или прокси-сервисами веб-сайтов, чтобы опробовать новые проекты и доказать свою ценность для инвестиций. Эти типы гибкой деятельности, основанной на данных, должны получать поддержку от организации, в которой есть нужные люди, инструменты и процессы. Многие компании будут обладать некоторыми необходимыми талантами, но не всеми, и руководители неизбежно столкнутся с сопротивлением, когда дело доходит до внедрения инструментов и методов бережливого производства в их процессы продаж, маркетинга и ИТ. Самые успешные омниканальные маркетологи, которых мы видели, создали центры передового опыта как в области аналитики, так и в области цифрового маркетинга, а также практикуют комплексное управление микрокампаниями. Их процессы построения кампании обычно включают систематическое составление календаря, мозговые штурмы и оценочные сессии, что позволяет рассчитывать время на обработку в одну и две недели. И роли и обязанности четко определены. Эта модель не только не создает жесткого иерархического процесса, но и дает людям возможность быстро выполнять итерацию - то, что в мире высоких технологий иногда называют «быстрой неудачей». В одном банке, например, руководители бизнес-единиц собираются каждый месяц, чтобы рассказать о своем прогрессе в улучшении различных потребительских путешествий. По мере запуска новых продуктов и кампаний команда помещает ламинированную карточку, иллюстрирующую путешествие, в центре стола в конференц-зале и обсуждает свои предположения о потоке опыта для различных сегментов и о том, как различные функциональные группы должны внести свой вклад: Где данные о клиентах нужно собирать и повторно использовать позже? Как дизайн кампании будет перетекать из СМИ в социальные сети, а затем на веб-сайт? Что будет после того, как клиент создаст учетную запись? Команда также назначила руководителей мобильных и социальных сетей, чтобы они стали проповедниками для усиления омниканальности, помогая бизнес-подразделениям повысить свою эффективность в различных взаимодействиях с потребителями. Первая волна исправлений и новых программ принесла компании десятки миллионов долларов за первые шесть месяцев, и команда ожидает, что она будет продолжать увеличивать свою годовую маржу за пределами 100 миллионов долларов. Конечно, создание гибкой маркетинговой организации потребует времени. Компании должны начать с создания «схватки», которая соберет нужных людей для тестирования, обучения и масштабирования. Команда должна включать в себя кросс-функциональные аспекты (маркетинг, электронная коммерция, ИТ, управление каналами, финансы и юриспруденция), а ее члены должны придерживаться менталитета боевого подразделения - например, делать жесткие звонки о том, какие кампании работают, а какие нет, и какие сообщения должны иметь приоритет для каких сегментов; запускать новые тесты каждую неделю, а не каждые полгода; и мобилизация ИТ-ресурсов и дизайнерских ресурсов для создания контента для всех возможных типов взаимодействия. Компаниям, вероятно, потребуется нанять людей с навыками, отличными от тех, на которые они полагаются сейчас. Некоторые организации разработали новаторские, подобные венчурному капиталу стратегии для поиска и найма людей, в которых они нуждаются. Staples, например, построила инновационный центр электронной коммерции в Кембридже, штат Массачусетс, чтобы лучше привлекать технологические таланты из соседнего Гарвардского университета и Массачусетского технологического института, а недавно купила стартап Runa, занимающийся конверсионным маркетингом, чтобы действовать как центр талантов на Западе. Побережье. Также могут потребоваться новые типы информационных систем. Лучшие технологические решения зависят от отправной точки и целей компании. Тем не менее, как правило, компании получают наилучшие результаты от инструментов, которые обеспечивают крупномасштабное управление данными и интеграцию баз данных; создание методов следующего наилучшего действия и других видов расширенного анализа; а также более простое тестирование, выполнение и показатели кампании. Компаниям необходимо принимать стратегические решения о наилучших путях создания ценности для клиентов. Многие называют цифровые технологии одним из трех своих главных приоритетов в этом отношении, но лишь немногие уделили время оценке уровня цифровой зрелости, достигнутой их организацией. Цифровой коэффициент компании (DQ) зависит от того, насколько хорошо определена ее долгосрочная цифровая стратегия. есть эффективность в реализации этой стратегии, а также прочность ее организационной инфраструктуры и информационных технологий. Компании, включившие понятие DQ в свой краткий список показателей эффективности, могут более эффективно отслеживать свой прогресс в использовании цифровых возможностей, которые мы здесь описали, что позволяет более целенаправленно инвестировать и ускорять темпы цифрового роста. Действительно, компании, которые в конечном итоге преуспеют в омниканальном маркетинге и продажах, скорее всего, будут напоминать технологические компании и, что интересно, издателей - эффективно использовать большие данные и цифровые точки соприкосновения для стимулирования роста и сокращения затрат, одновременно производя и управляя разнообразным контентом (каталогами, купонами и т. Д. веб-страницы, мобильные приложения и контент, создаваемый пользователями) в режиме реального времени на нескольких платформах, чтобы создавать революционные возможности для клиентов. Это означает переосмысление аналитики, которая используется в их стратегиях сегментации, потоке создаваемого ими опыта и способах настройки внутренних операций для более быстрой итерации и предоставления услуг.
RELATED ARTICLES